Anche lo sviluppo prodotti può essere lean

Grazie a estese logiche di pianificazione e a strumenti come ValueStreamer, diventa possibile gestire in modo efficiente e tempestivo l’avanzamento di un processo, anche se coinvolge team in location diverse

I tempi dei vostri progetti di sviluppo prodotto non sono soddisfacenti? Le scadenze e i budget non vengono rispettati? Avete una sensazione di sovraccarico e di (parziale) confusione? Niente di strano: siete nella media.

Esistono soluzioni? Sicuramente si può migliorare, anche se facili soluzioni non ce ne sono (anche perché le avreste già implementate, se ci fossero).

Un primo passo da fare è quello di cercare di guardare le cose da un’angolatura diversa. Innanzitutto rivedere le logiche di pianificazione, capendo che vi sono implicati aspetti psicologici, spesso più importanti di quelli tecnici.

Poi rivedere le modalità di controllo, orientandosi verso sistemi semplici e visivi, da un lato, e verso controllo stringenti e a “grana fine” nel breve periodo, con una forte enfasi al controllo delle devianze, dall’altro.

Infine, dotarsi di strumenti adeguati a gestire progetti di sviluppo con attività collocate in diverse parti del mondo.

La pianificazione e la sindrome dello studente

Una pianificazione efficace non si ottiene solo con l’ultimo e più sofisticato software di pianificazione. Si ottiene soprattutto tenendo conto di tre aspetti psicologici:

a) Ogni attività ha una durata che può variare secondo una distribuzione normale; le persone, quando viene loro richiesto di stimare i tempi attesi di esecuzione di un’attività, tendono ad essere pessimisti, ovvero ad utilizzare uno dei valori più lunghi, in modo da proteggersi da critiche se dovessero andare in ritardo; ma poiché è statisticamente improbabile che tutte le attività di un progetto debbano durare il tempo più lungo, si introduce già in fase di pianificazione una distorsione che porta a stimare un tempo complessivo di progetto più lungo del necessario.

b) Il punto precedente potrebbe non essere problematico se non intervenisse la “legge di Parkinson”. Secondo tale legge, il soggetto tende ad utilizzare tutto il tempo reso disponibile per svolgere un’attività. Quindi, se pianifico “tempi pessimistici”, finirò per utilizzare tutto quel tempo, da un lato confermando la mia stima, dall’altro realizzando un progetto secondo un piano più lungo del necessario.

c) Il punto precedente potrebbe essere meno problematico in termini di affidabilità del piano, se non intervenisse un’altra legge psicologica: la “sindrome dello studente”. Secondo questa teoria, ognuno tende a svolgere il lavoro all’ultimo momento, quando non vi è più buffer. Se succede un imprevisto (e molto spesso succede), non avrò più tempo per recuperare, e andrò in ritardo sul tempo pessimistico stimato all’inizio.

Fare un buon piano non vuol dire quindi solo usare un ottimo strumento di pianificazione: vuol dire innanzitutto tenere in debito conto questi aspetti. Il Critical Chain Project Management è un valido metodo per una pianificazione che cerchi di aggirare questi problemi.

Controllo avanzamento

Un controllo efficace non si ottiene solo con l’ultimo e sofisticato software di controllo avanzamento e ripianificazione (tanto complicato che pochi riescono in genere a maneggiarlo proficuamente). Si ottiene soprattutto tramite la visualizzazione e la semplicità.

Fig. 1 - Piano di progetto visual
Fig. 1 – Piano di progetto visual

La Fig. 1 illustra un piano di progetto, in cui un semplice filo a piombo indica la data corrente; le attività a sinistra del filo colorate sono eseguite, quelle a sinistra non colorate non sono eseguite e quindi in ritardo. Lo strumento software serve per realizzare il piano (la razionalità umana è limitata, e non può quindi effettuare i calcoli complessi implicati nella pianificazione di un progetto complesso con la rapidità e la precisione di un computer), ma non bisogna perdere tempo ad aggiornarlo per ripianificare di continuo: il focus deve essere sulla stabilizzazione del sistema, ovvero sulla gestione delle deviazioni, che vuol dire attivare rapidamente soluzioni che consentano soprattutto di seguire il piano (es. ricorso a risorse straordinarie – mezza giornata di straordinario, assegnazione di nuove risorse interne, ricorso a risorse esterne… – per recuperare il ritardo su un’attività).

 

Fig. 2 - Pianificazione bisettimanale
Fig. 2 – Pianificazione bisettimanale

La Fig. 2 illustra la pianificazione bisettimanale, a livello giornaliero e per addetto, delle attività contenute nel diagramma di Gantt della foto 1. Si separa la pianificazione di lungo, finalizzata sostanzialmente a conoscere la data a finire ed il fabbisogno di risorse, dalla programmazione di breve, finalizzata a definire nel dettaglio quali attività dovranno essere svolte nel breve e da chi. Non ha senso andare oltre le due settimane, perché non so cosa succederà oltre quel limite temporale. Le riunioni giornaliere davanti al tabellone non servono a registrare i ritardi e a ricalcolare le date a finire: servono ad identificare i ritardi e le azioni correttive per annullarli. L’obiettivo è dare stabilità al piano, come detto più sopra. Per questo le riunioni davanti al tabellone devono essere frequenti: per identificare il ritardo quando non è ormai troppo tardi per riassorbirlo. Visualizzazione e semplicità servono quindi a gestire un fenomeno complesso (un progetto) non con strumenti complicati che aiutano poco proprio per la loro complicazione (non dimentichiamo mai che l’uomo è un animale a razionalità limitata), ma con strumenti semplici, che facciano cogliere in modo visivo il nocciolo dei problemi da affrontare.

Progetti dispersi

Nell’approccio qui descritto, la visualizzazione e la discussione frequente davanti al tabellone dell’avanzamento e delle azioni correttive è vitale per il successo (almeno dal punto di vista del rispetto dei tempi) del progetto.

Evidentemente tutto ciò funziona molto bene finché tutti gli attori coinvolti sono collocati nello stesso edificio. Sempre più però i progetti hanno un respiro internazionale, con i membri del team di sviluppo dispersi tra location anche molto lontane tra di loro. In tale contesto i principi di pianificazione di breve e di controllo avanzamento sembrerebbero inapplicabili. Infatti, la frammentazione del flusso del valore dovuta alla dispersione geografica dei team, impatta negativamente sulla comunicazione, sui processi di leadership, e sulla necessaria trasparenza.

In realtà la tecnologia (possibilità di connessioni veloci, interfacce utenti particolarmente efficaci, touch screen e così via) consentono di sopperire ai limiti citati, riproducendo le stesse logiche di funzionamento in un ambiente remoto ed elettronico.

Uno strumento come il ValueStreamer, dotato di un database centrale appoggiato da una tecnologia cloud privata, consente proprio la gestione efficace di progetti multi sito.

L’efficienza è garantita dalla visualizzazione condivisa dell’avanzamento del progetto, dell’utilizzo delle risorse, delle deviazioni in essere, che consentono l’individuazione delle contromisure e delle priorità, sia in ambiente mono- che multi-progetto (Fig. 3).

Fig. 3 - Visualizzazione dell’avanzamento del progetto
Fig. 3 – Visualizzazione dell’avanzamento del progetto

 

Giancarlo Oriani

Giancarlo Oriani

è Amministratore Unico di Staufen Italia, società di consulenza internazionale specializzata nei metodi del Lean Management e del Turnaround ed interim Management.
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A proposito di Giancarlo Oriani

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